火种定位丨用“品牌商业模式”解读茅台的发展逻辑

时势造英雄，所谓时势，在商业中就是影响消费的慢变量。随着中国人均收入的提高，酱酒作为高端白酒品类将更具有市场竞争力与更高的市场份额。

茅台，作为酱酒品类中的代表，在与五粮液，泸州老窖（浓香型）的竞争中优势明显。

另一方面在同品类内部同属茅台镇，数量众多的小酒厂以同样的技术在同一地区投产，却并没有几个能做大。

那么茅台独特的生意秘密是什么呢？

酱酒相对于清香型与浓香型白酒有两个门槛。

一是酱酒生产需要3000多个菌种远高于浓香的300多种和清香的数十种，这就导致酱酒微生物环境所要求的条件远高于浓香清香。

酱酒产品质量也因对生产环境的严苛要求而更加难以稳定。这种产品质量稳定难的特征，带来的副产物会多于其他白酒。如何消化副产品就不可避免的成为品类内部的一道隐形门槛，所有企业都绕不过去。

二是酱酒的保质提质的生产周期较其他类型的白酒要长的多，大约需要五年左右，也就是说，酱酒企业要预测5年后的市场销情，信息费用远高于其他白酒类型。

这成为酱酒品类内部的第二道隐形门槛。正因为这两道隐形门槛的存在，我们才看到茅台镇上同样工艺，同样土地，甚至同样的赤水取水，却经营的乐苦不均。

一家酱酒企业只有克服了这两关，才有可能杀出重围。

茅台选择的方案：一个是约束销售渠道，另外一个则是保质扩产，两者又相辅相成。

结合酱酒生产的特点，茅台选择高低单品搭配。两者分别觅价，同时，在生产端相互促进补充，这一过程可以在财务报表中找到清晰的表达，为我们提供了一个验证分析的好机会。

由于时间线较长，财报披露不一致，很多信息已经不能从财报里面找到，这里首先做一定的补充。

茅台在袁任国执政初期，承袭的原有渠道，比如贵州糖业烟酒公司，带不动货，倒逼茅台建立了新的经销商制度。

优秀的经销商是企业资产的一部分，而茅台不但依靠经销商知价知量解决销售问题，而且依靠其经销渠道安全度过了几次外部冲击，尤其是2012-2014年的三公消费限制、军队禁酒、“塑化剂”质量安全问题等等。

其经销渠道近年（11年开始计划，17年在年报中有体现）来比较重要的改革包括把茅台酒与品牌酒经销代理的分离，减少了品牌延伸。

由于茅台主品与系列酒分别对应着不同收入的消费者群体，经销渠道的分离降低了寻找目标客户的找寻成本。

除此之外，茅台最近甚至准备把品牌商标单独出来，这大大降低了消费者的信息费用，可见其领导思路清晰。

一个强势品牌的建立除需要产品自身强大之外，更需要保证稳定的提质扩产。

茅台坐拥茅台镇这块风水宝地，确实是得天独厚，不过茅台镇上的小酒厂很多，从竞争中跑出来绝无仅有。而茅台正是靠着其稳定的质量，保证了其高端白酒市场霸主的地位。

酱酒质量的稳定主要来自两个工艺：

1、调味酒；2、续勾工艺。

调味酒贵，但是既能保证质量稳定，还能提供复合型风味。尽管调味酒可以买卖，但只有企业总产量足够大，所产出的各类型单味调味酒才能齐全。

茅台通过分型定级，拥有140多种剥离干净的单味调味酒，调味酒的味道越干净越方便酒体质量的控制。续勾工艺其实也不便宜，只能在单品量大的条件下才适合以续勾稳定质量。

也就是说，只有具备足够稳定的集单能力，才能用得起续勾工艺，小的OEM只能消耗相对低价的不纯调味酒。无论如何，这两条产品质量的护城河都是依靠一定的产量来维持的，所以茅台主要的生产策略就是稳定扩产。

1销售渠道的选择

最近喧嚣的‘经改直’改革，其实是某种回潮，因为茅台曾经实行过直销改经销，并取得了不错的成功。

但是这些年，常常听到茅台经销商都是关系户的传言，而这传言也并非空穴来风。这些声音都是那些不能站在企业整盘生意角度思考的人发出来的，他们想当然的认为可以收回给与经销商的利差，平白多得一块收入，但他们看不见销售的真实成本。

这些人又能鼓动舆论，影响领导，所以仔细阅读每年茅台的财报，扩大直销的声音几乎年年有，所应对的就是关系户经销商的舆论。可是实际上直销觅量的费用比较高，尤其茅台还是国企，把销售渠道外判出去是划算的。

经销商与直销相比，由于不能直接管理，往往需要间接靠调价管理；

直销人员虽然听话，但是由于只是雇佣关系，并不会有经销商一般的市场敏感性，也就是生意上的实际成本切不到他的肉。

好的管理应该是能兼顾直销与经销的优势，而避开其不足。

好的品牌商一般在品牌热销的情况下，会让利一部分给经销渠道，使得经销渠道的劳动力投入回报曲线增高，逼着经销商多投入，其中最主要的通过预付款让经销商投入利息成本。

可是一旦品牌出现危机，拉不动货，也就付不起额外的成本，预付款必然会下滑。尤其是2012-2014这种动荡期，经销商为茅台降低寻找客户的成本立下了汗马功劳，预付款的下滑，其实也相应的调整了价格。

直到2015年，茅台才披露直销经销比例，年报显示茅台直销并没有宣传的那么普及，只要仔细观察，茅台最近的渠道改革也并不能完全定性为‘直改经’，因为现在最大的一块改革其实是直接开拓大B端渠道，如山姆会员店，贵州合力，大润发，物美，华润万家。

也就是说，茅台所谓的‘经改直‘改革，更像是挂羊头卖狗肉的宣传策略。根据茅台披露的数据如表一显示，不论是销售收入还是销售量，直销比例一直不高，2018年直销下滑，经销销售依旧坚挺。

经销商形同地方诸侯，并不能直接管理，只能通过价格间接管控，有2B的空调品牌厂被大经销商反噬的例子，所以在企业家群里有‘先立藩后削藩’的说法。

而茅台不单对经销商队伍进行优化筛选，同时非常注意对经销商保持控制力：可以从前五经销商所占销售额变化看经销商的权重的变化。控制直营的情况下，前五的经销商所占销售总比例越小，越不容易出现藩镇割据，尾大不掉的情况。

如表二所示，茅台的前五名经销商所占总销售比例近年来下滑的尤其明显。

近年来，茅台也在明确的把不同品牌的经销商分离，如2011年的年报中有如下评论：‘开拓系列产品营销网络和终端市场，建立立体的、多层次、多渠道，高端酒、中端酒、低端酒相对分离的新营销网络体系’。在2017与2018年的年报之中披露，增加的经销商更多的是系列酒的经销商，而茅台飞天酒的经销商则相对精简，这种分离意味着降低寻找特定收入消费群体的费用。

同时，这种分离无疑会牺牲一部分系列酒的探价功能，所以未来茅台的探价工具还有待观察，大概还是会保留一些小的品牌，比如王子单独品牌化，而以另外一种低端酒探价。

如果系列酒能有稳定的顾客，那么在飞天酒需求发生波动的情况下（比如反腐到了一定程度），茅台可以通过调整资源配置，扩大系列酒的产量与质量，对系列酒提价提量，使得这种负面因素影响最小化。

如果系列酒只能以捆绑形式出现，在外部冲击之下，低端酒想白给人都让人嫌弃占库存，则风险相当大，且使得高低档的经销渠道必须混在一块。

所以总结起来看，系列酒有一个机会成本选择：独立获取市价或者捆绑探价，这也是系列酒成长的一个过程：只有当系列酒的品质越来越高的情况下，市价之利越来越大，才会压得过捆绑探价的收益。

2保质提量

想让品牌酒能单独有市场，产品必须有竞争力。茅台根据酱酒行业特点，达到了保质扩产的目的。表三是历年茅台飞天以及系列酒的总产量，可以看出其总产量稳步提升，尤其是2008年之后，提速更快。从2001年的不到1万吨，到2018年的7万吨。

茅台酒的高低端都从2015年开始同时畅销，可谓进入了良性循环，可是这种稳定的量质提升并非理所当然，而是经历了一番摸索，在2012-2014年，低端系列酒只能以捆绑品出现，完全没办法与同价位的竞品竞争。当时的系列酒，虽然拥有茅台的名号，但是其实是飞天用剩下的酒糟加工出来的低档酒，即翻沙，质量很差，同档次的酒也就卖10，20块。茅台的应对之策是，用坤沙（一开始有碎沙），但是是质量差一点的原材料或者异地车间，比如外地谷子，或者201，301车间加工出基酒，再添加茅台镇里新窖池产的坤沙酒，这种新窖池所产的酒往往质量不稳定，这也是酱酒扩产的一个难点，可勾兑低端酒，马上提高系列酒的竞争力。从财报上面与私下交流里得到的信息，我们推断至2015年开始，茅台把不达标的茅台新基酒转而勾兑系列酒，而新窖池养了两三年，出的酒质量达标，于是看到高端酒产量增加。这样高端的茅台飞天稳质提量，低端的品牌酒勾调厂标之下的飞天酒也质量提升，产品竞争力进一步增强。这种竞争优势2015年之后越发明显。

验证一，系列酒在2015以后，产量稳定的情况下，销售额与利润率的增长速度都远高于主品，体现其质量提升。显示着系列酒产品竞争力增强，甚至已经能够独立赢得市场。

验证二，茅台只公布最近三年，即2016，2017，2018的飞天与系列酒产量，如表四所示。其中一个有趣的事情是，增产的都是高端飞天酒，而系列酒产量基本稳定。这暗示着茅台集团通过养窖池，稳定的提高高低两端的质量与数量。

如果直接把新窖池的基酒加入飞天，主品的质量稳定性一定会受影响，除非使用调味酒，但这样成本也会进一步提高。所以通过低端品牌酒消化新窖池是茅台稳质扩产的关键。

3探价工具

把产品卖到消费者手里的信息费用包括知价与知量，经销渠道由于有独立的产权，有着产权成本的约束，经销商对市场的敏感性要高于直销经理，加上热销产品在选择经销商的时候精挑细选，基本找的都是对本地市场了解或者有特殊关系的人，替品牌商减少了部分知量的费用。

不过在财务报表中可观测的主要是知价，所谓觅价即是企业的知价费用，一步调价有可能调的过高过快，又不能把价格再直接降下来，所以往往需要探价工具来配合降低知价的信息费用，避免造成更大面积的舆论反弹。

茅台对经销商则即使用预收账款，也使用主品飞天捆绑销售系列酒（比如1吨茅台捆绑2.8吨的王子酒）来调整探价。假设系列酒价格不变，在淡季与旺季/荒年与丰年，捆绑的量会不同，在淡季荒年就捆绑的少一点，在旺季丰年则捆绑的多一点。捆绑品一般是产品竞争力欠佳，甚至没有独立的市场生存能力的产品。这样的产品在财报上的表达表达就是丰年销售不愁，荒年率先丢盔卸甲。

除去捆绑销售，预收款同样也是品牌商对经销商探价的一种工具。产品越是热销，品牌商的话语权越大，管理费用越低，预收款可以越多，而成本则是经销商的利息成本。相反，一旦产品需求受到冲击，预收款必定下跌。在表五中显示，受外部冲击的年份中（2012-2014），茅台拒绝飞天降出厂价的情况之下，只能让经销商调预收款，还得以调低低端系列酒捆绑，甚至解绑的方式来探价。

预收款下跌不一定是产品销售出了问题，也可能是企业选择直接涨价，所以必须结合捆绑品与预收款一起整体的观察商品价格的变化。一个例子是2007年，茅台的主品出厂价再次大涨，预收款比例在2007年显著下滑，在茅台同意减少捆绑品之后系列酒的销售额与利润率齐跌（变相减价），预收款才回升。

看完细节，再回头把茅台作为整体一盘生意思考，其实无论低端系列酒还是预收款都是茅台的探价工具，这在不同年份都有所展现。由于调价工具有两个，即有预收款又有系列酒，单个看可能出现例外，不过整体的看，其变动方向与整体调价方向一致。

同时，为了更好应对低端市场，茅台通过保质提量，把品牌酒的质量提高了一个台阶，至2015年以后，达到了价量齐升的良性循环。

在经销环节，茅台坚持经销为主的策略，不单精心筛选经销商，也恰当的分离了高低档的品牌经销商，降低了寻找特定消费者的费用。

这些经营的智慧都在财报中留下来痕迹，值得我们从中汲取与总结。