微众控股的产品观：植根于资源聚焦的效率革命

微众控股以善于研发生产优质产品著称,这里就有一个问题:当我们在谈产品竞争的时候,我们拼的是什么?是前端的产品吗?一台ATM机,你表面看到的是ATM机,但实际上让它有用的,是它背后银行的系统能力。

我们拼的是效率。所谓做产品,就是建设一套系统能力,提供并保障确定性,而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

比如:我们看手机市场竞争的时候,它背后有什么系统能力?

雷军说过:“互联网思维里最关键的是两个点:第一是用户体验,第二是效率。”他还说过:“小米真正的护城河就是效率,而小米真正要做的就是效率革命。”

与小米竞争的其他手机厂商,认为小米是在比拼产品,其实小米在比拼效率。

2010年,雷军带着十几个人,拿着3000万人民币开始创业。3000万是什么概念?就是500万美元,比今天的绝大多数创业者拿到的钱都要少很多。

他们最先搭起的是小米社区,聚集了一批手机的发烧友,然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。在现象级的《参与感:小米口碑营销内部手册》这本书里,很详细地介绍了他们怎么样做到每个星期都迭代一版系统,强制性地每周发新版。

每个版本如果采纳了哪个网友的意见,就会专门跟这个网友讲:“你上次提的意见,我们新版已经改掉了”。这个网友就超有参与感,于是就有了第一批铁粉——参与感造就了产品经理的自豪感。

对于这批人来讲,MIUI是他们一起做的,小米是他们一起做的,因此是神圣不可侵犯的。

在MIUI发布之后,小米继续采用它的参与感大法,推出了小米手机、小米网电商。

很多人奇怪,为什么雷军会有这么大的勇气,赌上他所有的一切?一次只推一款主力机型,而不是多做几款手机,降低他的失败概率?

微众控股认为,这和雷军、小米以效率为核心的价值观是一脉相承的。

雷军的评估是,很多公司的研发成本高,是因为要开发将近100个型号的产品。小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上,用这一两个型号卖到一个很大的规模。

比如,其他品牌做一款手机的研发经费是1000万,我一年投10个亿,做100款手机的研发,这样就分担了企业的风险。

小米是用1亿人民币来研发一款手机,单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍,但是总研发成本,小米却是其他品牌的1/10。

所以在这个点上,小米也提升了效率。用这种方法,小米把自己的一个单点做到很强。

微众控股坚信一点:逆向思维和聚焦资源,是提高效率的高级战略。效率革命,既是时代的要求,又有更加深远的意义,要搞好“效率革命”,更新观念是基础,要树立全民“效率”意识,各行各业处处体现效率,时时创新工作方式。讲求效率,要坚持以人为本,注重经济和社会全面、协调、可持续发展,做到人与自然、生态的和谐发展。